Néstor Braidot, Doctor en Ciencias, Máster en Psicobiología del Comportamiento y en Neurociencias Cognitivas (www.braidot.com).
1. Cuánto hay de verdad en que lo peor que un asistente puede hacer es perder la confianza de su jefe?
En la relación asistente –jefe / jefe–asistente lo esencial es la confianza. No sé si es lo peor perderla, sino que está entre una de las cosas. Y esto es recíproco, es tan preocupante si pasa de un lado o del otro.
2. Una buena asistente permite que se filtren los secretos. ¿Cómo evitar caer en la tentación de chismear?
Si es un secreto no debe permitir que se filtre, y menos a causa de ella. Y eso genera, como dijimos antes, pérdida de confianza. No es cuestión de evitar la tentación, directamente no debe ocurrir. Y es no cumplir con su tarea asignada.
3. Decimos que una buena asistente debe meter las manos en el barro y hacer de todos (desde una torta de cumpleaños hasta un informe de 300 hojas). ¿Qué hay de cierto en esta creencia y cuál es el límite?
No, porque “el de todo” puede interpretarse que incluye cosas que no están dentro de la ética. Incluso, hay cosas que invalidan hasta el rol propio, por ejemplo el hacer la torta le invalida su responsabilidad. El límite está en las funciones que se definan para cada rol. Esto es básico y fundamental. Esto debe estar en claro de los dos lados, sino se habilitan cosas que pueden ser graves.
4. ¿Siempre conviene consultar antes de pasar o no un llamado? ¿O es mejor no molestarlo en reuniones y directamente ser un «filtro?
Es una decisión de ambas partes. Lo correcto es que eso lo deje establecido el jefe: en reuniones tales personas sí se pueden pasar, tales otras no, y para otras primero consultar. Esto es responsabilidad del jefe que debe dar la pauta y la asistente seguirla. Y así no habrá duda alguna.
5. ¿Hay que soportar el «maltrato» por parte de un jefe que tiene un mal día?
Estamos trabajando en lo que se llama liderazgo emocional, que es liderar emociones, liderar los malos días que no deben existir. El líder no es líder si maltrata por un mal día, el maltrato no está permitido. Hay ejecutivos que están sometidos a estrés, y éstos deben liderar sus emociones, sobre todo las negativas.
6. ¿Cómo nos conviene actuar si cometemos un error?
Hay un solo camino. Se presupone que hay confianza recíproca. Es cuestión de trasparentarlo. Vivimos aprendiendo, y un error es una oportunidad de aprender. Es más, se puede contar diciendo “aprendí esto” y no diciendo “cometí tal error”.
7. Un buen asistente es como un embajador de su jefe. ¿Siempre es conveniente hacerlo quedar bien? ¿Y hablar bien de él?
Primero hay que entenderse, lo que puede no hacerlo quedar bien al jefe se debe conversar primero en privado, porque se pueden corregir y eso habilitaría la capacidad de aprender que se tiene. Siempre se puede hablar bien, no significa que es perfecto, sino que se puede perfeccionar.
8. ¿Cómo debería actuar un jefe para dejarme brillar?
Todos los roles tienen su importancia. Los buenos resultados son parte de una labor conjunta, no es sólo el gran jefe el meritorio de que todo ande bien, es una relación sistémica de todas las partes. Eso implica reconocer a todos los roles aquello que se hace bien. Y esto permite que el brillo no sea de un individuo sino del equipo. No estamos en una época de salvadores sino que hoy es una tarea de equipos, de gente integrada.
9. ¿Cómo conviene manejar el tema de la disponibilidad? ¿Es necesario estar disponible 24/7?
Normalmente, cuando uno está fuertemente compenetrado en la tarea no se fija en el reloj. Ahora, tampoco el otro extremo de las 24 horas. La desatención de los temas personales implica después un incorrecto desempeño en el área laboral. A veces no van a la fiesta del colegio, pero luego pasan más tiempo lamentándose por no haberlo hecho.
10. ¿Cuándo y cómo conviene pedir un ascenso?
Más que pedir el ascenso, cuando uno lo merece, alguien debería reconocerlo antes de que el interesado lo pida. Cuando hay una buena relación y compenetración con la tarea el jefe debe reconocerlo.
Cuando esto no sucede, el interesado debe hacer reflexionar al responsable que está dando una prestación que equivale a una mejor remuneración o un ascenso.
Si el líder lo nota antes, eso genera una mejora a continuo. Es una estimulación cerebral en el circuito de la recompensa, y la persona obtiene mejores resultados, se genera un círculo virtuoso.
