Gerenciamiento gastronómico: Descifrar el ADN del costo oculto. Cómo detectar costos ocultos.
En principio debo decir que es casi imposible poder individualizar y analizar los costos ocultos de un proceso de producción o servicios, sin antes hacer un seguimiento en toda la trazabilidad del producto y los factores que interactúan e influyen en forma directa o indirectas en todos los procesos involucrados en una gestión Gastronómica.
Como siempre lo afirmé, no existe una no conformidad que no lleve en si mismo el germen de la solución así que vamos a avocarnos a descifrar el ADN del costo oculto. Si decimos que el precio de venta es igual al costo total del producto más la ganancia quiere decir que hasta el más ínfimo detalle repercute en la Rentabilidad final.
Muchas veces el cliente interno esta conforme porque tiene sus necesidades ampliamente satisfechas. El cliente externo esta muy conforme con el servicio pero los accionistas no obtienen retorno por el capital invertido O sea nos dirigiremos al análisis de los detalles que hacen a la relación Causa- Efecto de los costos
Para ello es indispensable crear una dirección de calidad que asesore a las personas en las bases para la construcción y utilización de un diagrama, donde cada uno de estas personas sepa la relación de causa y efecto de sus respectivos procesos.
Hoy mas que nunca es de vital importancia crear el concepto de la mejora continúa en lo que respecta a calidad administrativa, calidad de producción, calidad de servicios si logramos este primer paso estamos logrando encarar un proyecto que apunte a satisfacer al cliente mas exigente e informado en lo que respecta a calidad de servicio y en consecuencia el primer efecto positivo seria el incremento del activo de conocimiento y la motivación de los recursos humanos DE LA ORGANIZACION que es el eslabón mas importante de esta cadena de calidad y valor agregado.
El arte de Gerenciar no está en ser un experto solucionador de problemas sino en evitarlos La mejor forma de evitar no conformidades es saber planificar
Existen 2 tipos de planificación operacional:
1 Cuando se debe hacer cargo de una gestión ya establecida
2 Para proyectos Gastronómicos con tiempo y forma de entrega (sistema llaves en mano)
En cualquiera de los casos el arte de prevenir tiene los siguientes pasos en cuanto al control de los costos presentes o futuros:
En el primer caso (gestión ya establecida) lo primero que debe hacer un gerente es saber qué tiene, cuánto tiene y en qué condición tiene todo.
Primer paso: al hacerse cargo
A. inventario general de materias primas, maquinarias y enseres valorizados a precio actual
B. listado de proveedores
C. relevamiento y costo de masa salarial
D. Cuadro de horarios y tareas de cada uno
E. Información de costos discriminados por ítems de los últimos tres meses
F. Venta bruta de los últimos tres meses
G. Altas, bajas y ausencias del personal de los últimos tres meses
H. Revisar la habilitación del negocio, los certificados de fumigación, de matafuegos, libretas sanitarias etc.
I. Porcentajes de encuestas de satisfacción
J. Libro de quejas y sugerencias
K. Y por ultimo la carta
Segundo paso:
Analizar en profundidad toda la documentación nos dará una información muy aproximada del cuadro de situación operacional y de los costos ocultos. (En el caso extremo de no contar con ninguna información eso también nos marcara mejor que nada, que es lo primero que debemos hacer. Como verán siempre hay algo para hacer)
Ejemplos.
Punto A: Inventario
1 podemos encontrar materias primas , para ser decomisadas por vencimientos
2 materias primas que por volumen de ventas negativas están próximas a vencer
3 gasto de espacio y energía en mercaderías obsoletas o sin uso inmediato
4 problemas de contaminación cruzada
5 cacharros que ocupan lugar haciéndolo improductivo
6 maquinarias deficientes en su funcionamiento con mayor costo de mantenimiento que el valor mismo de la maquina etc
Punto B Proveedores
1 podemos encontrar que no se pesan las mercaderías entrantes
2 que si se pesan y la balanza no anda bien
3 que tenemos balanza pero no la usan y el proveedor se dio cuenta de ello
4 que tenemos balanza, anda bien se usa pero entra menos mercadería en connivencia con el receptor
5 que por razones de no cumplir en tiempo y formaron la acreencia en los pagos el proveedor mande mercadería defectuosa con alto desperdicio en su calidad
6 que las notas de crédito no queden debidamente registradas y no estén debidamente acreditadas en las futuras compras
Punto C: costo mano de obra
1 que la persona por falta de entrenamiento almacene mal, manipule mal, produzca mal
2 que por lo que cobra no este rindiendo de acuerdo a su expectativa de sueldo y función
3 que directamente desconozca su función principal y la negligencia sea por ignorancia ya que nadie le informo de cómo hacer las cosas pero es de confianza siempre esta y por eso sigue en el lugar
4 por falta de una persona idónea alguien cubre su lugar y hace lo que puede
5 que por llegar tarde tome lo primero que tiene a mano y no siga las reglas de lo primero que entra lo primero que sale
Punto D: cuadro de horarios y función de cada personal
Información errónea, poco clara o ausencia de la misma en cuanto a información de costos operacionales
Punto G : altas, bajas ausencias Recargo por pagos de horas extras mal dadas, mala diagramación de francos y tareas del personal
Punto I: Satisfacción Caso omiso a los comentarios de mala calidad en los productos o servicios manifestados por el cliente Continuidad de platos de alto costo, poca rotación y baja rentabilidad Faltas de estadísticas de todo tipo
Cuando esto lo tengamos bien claro empezamos a planificar la venta, fichas técnicas del plato manuales operativos con métodos y procedimientos normativos y el precio de venta.
